Angielski dla sektora usług wspólnych

Bez komentarza

Każdy, kto chce zmieniać świat, powinien zrozumieć różnicę między „niezłym”, a „wybitnym”. Do przetrwania wystarczy pierwszy; do znacznej poprawy potrzeba drugiego. Bez wybitnego (wysiłku, talentu, skupienia, pomysłu albo zespołu) każda robota będzie pozorować zmianę – i tylko udawać sukces.

Organizując kursy języka angielskiego dla centrów usług wspólnych, stosujemy tę zasadę w praktyczny sposób: uczymy kompetencji, które zmieniają potencjał w faktyczne osiągnięcia.

W międzynarodowym środowisku, które z zasady na co dzień pracuje po angielsku z partnerami o równym lub wyższym statusie (taka rola sektora: prawie wszystkie centra w Polsce zależą od zwierzchników zagranicznych) o sukces walczy się również na słowa, wrażenia i nastroje. Kiedy dane centrum działa już w Polsce (a jest ich, jak wiemy, całe mnóstwo) o przekazaniu kolejnych zadań (usług, procesów, narzędzi) z centrali przesądza zbieżność kultur, sprawność komunikacji, jasność przekazu lub komfort współpracy. Oprócz dostępności wiedzy eksperckiej decydują o tym kompetencje miękkie widziane (słyszane) w słowach – w spotkaniach, mailach, prezentacjach i telefonach. Celem dobrego kursu językowego dla centrów SSC/BPO jest właśnie to: wyposażyć specjalistów i kierowników w słowa, dzięki którym wygrają w (nacechowanych politycznie) debatach, przedstawią nowe przedsięwzięcia, sięgną po więcej zadań i odpowiedzialności. A to nie ma nic wspólnego z uczeniem się Past Perfect Continuous, if you know what I mean.

Filozofia naszych kursów dla sektora usług wspólnych sprowadza się więc do zasady „Pomóż osiągnąć cel”. Przekłada się to na pięć istotnych reguł:

    1. Nie uczymy języka, lecz komunikacji.
    2. Liczy się sprawność (ponad poprawność).
    3. Cele dyktuje biznes (a nie podręcznik).
    4. Kurs to proces rozwojowy (a nie benefit).
    5. Zmierzamy do samodzielności (a nie wiecznych lekcji).

Opowiadając o tych pięciu zagadnieniach, wyjaśnię, co wyróżnia dobry kurs angielskiego skierowany do pracowników sektora usług wspólnych – i dlaczego nie warto wybierać rozwiązań pośrednich, miałkich, niedopasowanych. Pisał będę z solidnie utrwalonym przekonaniem, że żadna grupa klientów nie nauczyła nas (w Language Extreme) dotąd tak wiele, jak centra usług wspólnych. Oznajmiam więc, drugi sektorze SSC: pomagając Wam, spłacamy dług wdzięczności.

1. Nie języka, lecz komunikacji

Wyjdźmy od 3 zasadniczych uwag:

  • wszystkie centra usług wspólnych w Polsce pracują po angielsku (zob. raport ABSL*);
  • wszystkie zatrudniają pracowników o ponadprzeciętnych (w porównaniu z innymi sektorami) kompetencjach językowych);
  • wśród pracowników centrów jest wielu absolwentów filologii, którzy potrafią uczyć się języków i rozumieją lingwistyczne niuanse.

[*Raport Business Services Sector in Poland 2020 dostępny tutaj: https://absl.pl/en/publications Częściowym wyjątkiem od zasadniczej anglojęzyczności są, rzecz jasna, centra polskich grup kapitałowych (Energa, PGNiG, Lotos).]

Przy takich założeniach – i przypuszczeniu, że komunikacja jest w tym sektorze jeszcze bardziej istotna niż w innych – zaczyna się nam objawiać powaga zadania. Misja jest nie byle jaka: ludzi mówiących nieźle po angielsku nauczyć mówić (pisać, słuchać) tak, żeby robili wybitne wrażenie, można tylko wtedy, gdy stosuje się radykalne metody. Pierwsza z nich jest prosta: nie uczyć języka.

Powodów jest kilka. Po pierwsze, kompetencje kluczowe dla ambitnych profesjonalistów (prezentacja, argumentacja, negocjacja, perswazja, informacja zwrotna, aktywne słuchanie, parafraza, itp.) mają charakter ponadjęzykowy (zależą od operacji myślowych, które w podobny sposób wykonuje się w różnych językach). To one powinny być celem, a angielski – zaledwie środkiem, w którym się go osiąga. Dlaczego? Otóż dlatego, że w polszczyźnie wielu z nas wcale nie radzi sobie z tymi procesami dużo lepiej. Mówimy szybciej, owszem. Mówimy naturalniej, to prawda. Ale nie mówimy znacząco mądrzej, bardziej perswazyjnie lub logicznie. Wniosek: w języku docelowym ćwiczmy nie jego własne struktury (gramatykę czy niuanse leksykalne), ale wartości nadrzędne dla komunikacji: porządek, zawartość, atrakcyjność.

Uwaga: ta reguła ma zastosowanie w sektorze SSC właśnie dlatego, że większość (naprawdę, sprawdziłem!) pracowników mówi po angielsku przynajmniej nieźle. Stąd zaczynamy: od potencjału, na którym bazują usługi dla biznesu – od wspólnego języka.

Po drugie, angielski ogólny od angielskiego biznesowego różni się tak, jak rower od łyżew. Da się nim pojeździć po lodzie, ale ani to zgrabne, ani bezpieczne. Skoro więc z obu wariantów korzystamy na kompletnie innych polach, nie sposób wymagać od team leaderów w dziale IT Security, żeby walczyli o certyfikaty CAE, w których należy udowodnić, że zna się strategie egzaminacyjne, wytłukło się milion testów na rozgrzewkę i umie się napisać recenzję książki. Choć to ostatnie może niektórym przydałoby się w Linkedinie.

Inaczej rzecz ujmując: sprawdźcie, czy ktokolwiek w Waszych zespołach jest w stanie opowiedzieć o swoich obowiązkach po polsku bez wtrętów specjalistycznych po angielsku. Jeśli myślicie, że wtrącenia te są bardziej zrozumiałe dla nieobeznanego Amerykanina niż dla Polaka – jesteście w błędzie. „Global Process Owner” to kryptonim ze specjalistycznego języka, który trzeba umieć obsłużyć w ogólnym.

Po trzecie, nareszcie, ucząc się języka, uczymy się reguł. Ucząc się komunikacji, uczymy się osiągania celów. I o tym teraz.

2. Sprawność ponad poprawność

Monika mówi energicznie, przekonująco. Dobrze się jej słucha, choć z poprawnością angielszczyzny jest u niej kiepsko. Jeśli przedstawia coś na żywo, wypada przyzwoicie. Kiedy pisze, cierpi katusze – i ona, i adresat. Paskudna sprawa. Ważna korespondencja zajmuje jej mnóstwo czasu i kosztuje ją więcej energii niż cały dzień spotkań. W trudnych chwilach maile sprawdza po niej ktoś w zespole albo nauczyciele Language Extreme. Konsekwencje nieporozumień wynikających z kiepskiej korespondencji bywają poważne. Najbardziej bolesny skutek: nieustanne poczucie, że wartościowe projekty nie przekonują „góry”.

Wybitne wrażenie Monika zrobi dopiero wtedy, gdy nauczy się sprawnie porządkować myśli. Nie brakuje jej ani słów, ani płynności, ani pomysłów. Brakuje logiki, systematyczności i ładu. Zanim zapytacie, dopowiem: tak, wiadomości pisane po polsku cechuje ten sam deficyt. Jak pomóc Monice? Uczyć ją reguł? Już je słyszała. Milion razy. Rozumie je, ale nieświadomie ignoruje, poddając się złym nawykom, które – powtarzam – mają ponadjęzykowy charakter. To nie o gramatykę z angola chodzi, tylko zrozumienie i dobrą praktykę.

Żeby niezłe kompetencje Moniki zmienić w kompetencje wybitne (a do takich aspiruje, chcąc wpływać na strukturę współpracy w globalnej organizacji!), musimy pokazać, jak komunikuje się po angielsku i jakie są tego konsekwencje. To bolesna, trudna i długa introspekcja, po której nastąpić muszą okresowe postępy i wiele kroków wstecz. Większość pracy polegać będzie na upraszczaniu komunikatów na poziomie leksykalnym i wzmacnianiu na poziomie estetycznym. Cel: niech Monika mówi i pisze prostymi środkami, ale mocno i na temat. Najpierw zaboli, a potem zadziała. Jak każde dobre ćwiczenie.

Z ćwiczeń bierze się sprawność w realizowaniu celów – umiejętność komunikowania się tak, by forma i treść dopasowana była do zadania, czasu, adresata i okoliczności.

3. Biznes dyktuje cele

Klienci nieustannie mówią nam: o swoich zadaniach, o trudnościach, o wyzwaniach i problemach. A my? Słuchamy i przekładamy to na cele rozwojowe, które określiliśmy na początku kursu. Porządek jest więc następujący:

    1. W wywiadach wstępnych określamy potrzeby uczestników i najważniejsze deficyty kompetencji, którym należy zaradzić.
    2. W pierwszym okresie kursu ćwiczymy te, które wymagają bieżącej korekty. Weryfikujemy tym samym rozpoznanie wstępne.
    3. Projektujemy program kursu i przygotowujemy pogłębione raporty i listy celów.
    4. Rozwijamy określone kompetencje w pracy z wyzwaniami, które objawiają się uczestnikom w bieżącej pracy.

Co to znaczy w praktyce?

Uczymy, koncentrując się na życiu firm. Czytamy ich potrzeby, gdy rodzą się w kalendarzach: do prezentacji przygotowujemy zawczasu, do sporów z dostawcami – zanim się rozegrają. Zamiast sprawdzać menadżerkę działu F&A z żargonów specjalizacji General Ledger, AP i AR (które ma w małym palcu), ćwiczymy ją z perswazji w rozmowach zdalnych, które wkrótce zdecydują o stanie zatrudnienia w dziale, który już dziś systematycznie wprowadza automatyzację procesów i zmienia strukturę etatów.

Tak, to całkiem proste. Nawet głupi by zauważył, że nic tak nie raduje ucznia i nauczyciela jak problem, który udało się rozwiązać przy użyciu języka. Z kolei menadżerów wydatki szkoleniowe nigdy nie cieszą bardziej, niż w chwili, w której okazuje się, że o świetnej, przygotowanej w warsztatach prezentacji zespołowej cały zagraniczny zarząd rozpisuje się w superlatywach.

Zapytacie pewnie: a co z pracownikami, którzy nie znają swoich celów? To ważny dylemat – nie pozostawiajmy go więc bez odpowiedzi.

4. Kurs to rozwój

W centrum firmy thyssenkrupp ogromne wrażenie zrobiła na mnie kilka lat temu mapa ścieżek kariery zaprojektowana przez Dominikę Steciak i zespół HR. Przejrzysty, atrakcyjny, spójny katalog prezentujący kierunki rozwoju pracowników – i formalne warunki awansu we wszystkich działach gdańskiego biura – oraz w strukturach globalnych. Do tego projekt graficzny i hasło „Navigate Your Career” wpisujące się w nadmorską, gdańską estetykę.

Po wielu rozmowach z Dominiką (oraz Dorotą Prorok i Kingą Dekowską-Samsel, gdy pracowały w tej samej firmie) doszedłem do wniosku, który dziś zawsze mamy w pamięci, organizując w Language Extreme kursy językowe dla sektora SSC: co stanowisko, to inne wyzwania komunikacyjne. Co dział, to nieco inna dynamika wymiany. Co człowiek, to inne możliwe scenariusze rozwoju. Jeśli nie wyobrazimy sobie ich karier – nie zaplanujemy możliwości – nie będziemy mogli zaproponować wartościowych kursów czy ukierunkowanych szkoleń z komunikacji.

Pracowników na stanowiskach specjalistycznych w działach IT, F&A, BFSI, HR, R&D, Customer Operations czy Supply Chain Management uczymy więc przede wszystkim sprawnego (przejrzystego, szybkiego, czujnego, oszczędnego w środkach) przekazywania informacji i dbania o relacje tam, gdzie sama operacyjna zwięzłość to za mało. Bazując na konkretnych zadaniach, z którymi mierzą się specjaliści z danego obszaru, organizujemy dla nich wyzwania trudniejsze (bardziej złożone, oznaczone krótszym terminem, mniej przewidywalne) po to, by – po serii ćwiczeń – przy codziennej pracy poczuli ulgę i pomyśleli „O! Wiem, jak sformułować myśli! Ćwiczyliśmy to!”. „Juniorów” uczymy pewności siebie i czujności w dbaniu o jakość komunikacji. Ekspertów o ogromnej wiedzy merytorycznej otwieramy na sposoby formułowania propozycji w sposób przystępny dla odbiorców z zewnątrz: w rezultacie potrafią powiedzieć o tej samej sprawie technicznej na kilka różnych sposobów. Niezmiennie jest to dla nas – i dla uczestników kursów – spore wyzwanie, ale i źródło wielkiej frajdy: zrobić z angielskiego narzędzie zmiany.

Kierowników działów i liderów zespołów uczymy nieco innych kompetencji: przekonującego argumentowania, klarowania abstrakcyjnych strategii, spierania się o drażliwe szczegóły, ustępowania pola lub bronienia danej sprawy w sposób ciekawy i zgodny ze stylem komunikacji, który dana organizacja chce promować. Chodzi więc z jednej strony o to, by angielszczyzna stała się nośnikiem dobrych manier, uwypukleniem kompetencji zarządczych, podkreśleniem obeznania z kulturą firmy i międzynarodowego biznesu. A z drugiej – by służyła do wygrywania w tych wszystkich małych lub dużych potyczkach, w których decydują się losy awansów, nowych przedsięwzięć, procesów czy reguł dalszej współpracy. Menadżerów i menadżerki uczymy angielskiego tak, by potrafili być blisko współpracowników z różnych kultur. Uczymy ich korzystać z komunikacji tak, by zbliżali się sprawnie do swoich własnych celów zawodowych.

5. Do samodzielności

Z zasady chodzi nam więc o rzecz prostą: by język giętki powiedział to, co myśli głowa – i by głowa nie bała się myśleć odważnie, krytycznie, przenikliwie nie tylko o bieżących zadaniach, ale również o przyszłości – własnej i firmowej. Specyfika działalności centrów usług biznesowych – w których horyzontem komunikacyjnym nie jest relacja sprzedawca-klient, lecz relacja partnerska – tego właśnie wymaga: nieustannego pielęgnowania możliwości. O sukcesie naszych kursów języka angielskiego (i bardziej złożonych, celowych szkoleń komunikacyjnych) możemy mówić wtedy, gdy nawyk dbania o sposoby porozumiewania się wchodzi naszym klientom w krew. Kiedy samodzielnie projektują swoje wypowiedzi pod kątem swoich celów (przekonani, że język ich nie zawiedzie), wiemy, że wykonaliśmy dobrą robotę.

Czego chcecie?

Wiecie to, a może nie wiecie: komunikacja to często obszar dość nieprzejrzysty. Niewiele firm przygląda mu się w poszukiwaniu jasnych wskaźników lub mierzalnych sygnałów. Chciałbym więc pomóc Wam uporządkować przemyślenia na temat Waszych własnych potrzeb związanych z wykorzystaniem języka angielskiego (i szerzej: komunikacji) w pracy w sektorze usług wspólnych. Zrobię to w formie pięciu radykalnych uogólnień.

    1. Chcecie być lepsi, niż jesteście. Nie możecie więc ćwiczyć tak, jak dotąd.
    2. Chcecie być rozumiani. Nie da się tego osiągnąć, nie rozumiejąc siebie i innych.
    3. Chcecie komfortu pracy. Kurs ma Was wyposażyć w pewność siebie i czas.
    4. Chcecie sukcesów. Nauka ma Was do nich przybliżać.
    5. Chcecie nowości. Nuda zabija.

Z tych ogólnych domysłów wynikają konkretne potrzeby. Oto najczęstsze z nich:

    • Chcę mówić konkretniej.
    • Chcę mówić płynniej.
    • Chcę mówić przekonująco.
    • Chcę mówić bez zacinania się i faflunienia.
    • Chcę mówić tak, żeby mnie słuchano.
    • Chcę mówić bez strachu.
    • Chcę mówić bez zmęczenia.
    • Chcę zarażać ideami.
    • Chcę pisać szybciej.
    • Chcę pisać poprawniej.
    • Chcę pisać dla ludzi, a nie tylko do ludzi.
    • Chcę pisać bez stresu.
    • Chcę w rozmowach online uczestniczyć bez bólu głowy.
    • Chcę robić znakomite raporty.
    • Chcę lepiej obsługiwać klientów.
    • Chcę dbać o relacje.
    • Chcę pokazać zagranicznym partnerom, że jesteśmy równi.
    • Chcę prezentować z Powerpointem inaczej niż wszyscy.
    • Chcę negocjować bez konfliktu.
    • Chcę sprawniej moderować spotkania.

Dużo tego. I jeszcze więcej. Widzicie, jak ciekawe to terytorium? Cel mamy przy tym dość prosty: rozpoznać i wspólnie zaspokajać te pragnienia krok po kroku.

Co się wydarzy?

Praca rozwojowa z zasady ingeruje nieco w codzienny porządek obowiązków. Dlatego chciałbym, żebyście – wybierając nasze kursy lub szkolenia – wiedzieli zawczasu, czego się spodziewać. Opowiem więc krótko o szczegółach organizacyjnych, na które warto zwrócić uwagę.

  1. Każdy pierwszy kurs zaczyna się od badania kompetencji. Badamy przy pomocy testów online – oraz w bezpośrednich rozmowach. Po badaniu formułujemy raporty liczbowo-opisowe z wskazanymi celami. O nich trzeba zawsze porozmawiać – z uczestnikami i (najczęściej) ich przełożonymi.
  1. Jeśli Wasza organizacja korzysta z matryc kompetencji, formułujemy raporty tak, by stanowiły wkład do matryc.
  1. Pracowników uczestniczących w kursach grupowych co do zasady łączymy w pary lub trójki według specjalizacji. Księgowi z księgowymi, specjalistki od robotyzacji ze specjalistkami od robotyzacji. Od tej reguły istnieją oczywiście wyjątki – kierownikom (jeśli nie uczą się indywidualnie) świetnie robi zderzenie z liderami z innych działów. Uwaga: drobne różnice w tradycyjnie ocenianym poziomie znajomości języka mają drugorzędne znaczenie. Wyżej wyjaśniłem, dlaczego.
  1. Dwu- lub trzygodzinny wysiłek lekcyjny tygodniowo to absolutne minimum, by móc myśleć o zmianie. (Wyjątkiem od tej reguły są kursy językowe, które w firmie traktuje się jako benefit, a nie część systematycznego programu rozwojowego. Ich rola, forma i intensywność bywają nieco inne).
  1. Chociaż trzymamy się ustalonego grafiku lekcji, reagujemy na bieżące potrzeby uczestników. Skoro w czwartek Paweł ma ważne wystąpienie, nie będziemy czekać do piątku z kolejną lekcją, tylko spędzimy poniedziałek, wtorek i środę na przygotowaniach.
  1. Ze względu na grafikową elastyczność, w umowie proponujemy konkretną wartość zamówienia w danym okresie (najczęściej określaną rocznie) i wykorzystujemy środki stopniowo aż do wyczerpania. Dzięki temu my wiemy, ilu nauczycieli możemy długofalowo przypisać do pracy u Was, a Wy wiecie, ile to będzie kosztowało.
  1. Po pełniejszym rozpoznaniu potrzeb organizacji dochodzimy często do wniosku, że konkretni pracownicy nie potrzebują regularnych lekcji, lecz precyzyjnego ukierunkowania. Proponujemy wówczas szkolenia z konkretnych umiejętności komunikacyjnych: wystąpień publicznych, negocjacji, dobrego mailowania, tożsamości zespołowej, rozmów zdalnych, rozwiązywania problemów, itp. Szkolenia te są zazwyczaj doskonałym dowodem na to, że nie język, lecz komunikacja powinna być kluczowym obszarem rozwoju niektórych zespołów. Nam zaś pozwalają jeszcze sprawniej wpływać na rozwój kompetencji naszych podopiecznych. A to cieszy nas najbardziej.

Wiecie, mógłbym tak długo. Wszystko powyższe piszę z przekonaniem, że to świetna robota ze świetnymi ludźmi. Jeśli cokolwiek pominąłem, jeśli chcecie dopytać, jeśli chcecie opowiedzieć o Waszych doświadczeniach – piszcie lub dzwońcie śmiało.

Gadajmy lepiej.